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華為的故事從哪兒開始,又將去往何處?

作者 :嘯天

來源:深響(ID:deep-echo)

1月中旬,任正非被公關團隊“逼”著接受了數次采訪。在此之前,華為成立31年以來,任正非接受過的媒體采訪屈指可數。

然而,樹欲靜而風不止,從去年12月開始,一連串風波推動著這位年過古稀的老人,使他不得不站到臺前。

“外界認為華為到了有公司以來最困難的時刻,您這么看嗎?”采訪現場,央視記者如是問。

“不是,”任正非的回應迅速而又堅決。他咧嘴一笑:“我們今年至少增長20%,每個部門都躍躍欲試,我叫他們把計劃報低一點,否則上頭獎金就壓你們了?!?/p>

整個對話的過程一直都洋溢著這樣輕松、坦然的氣息,這也是在這次風波中,華為整體表現的一個縮影。

在中美貿易戰幾經波折、華為深陷爭端之際,任正非卻始終表現得十分樂觀。在提到孟晚舟所面臨的境遇時,他甚至笑稱,“她準備讀個'獄中博士'出來”。

對于目前的貿易摩擦和未來的技術發展,任正非也是樂觀的。在科研方面,他說華為會選擇去擁抱“人類的勝利會師”,而不是拼刺刀。

本質上,這種樂觀是對人類秩序的信任,是對人類共同體的期望,也是他帶領華為經歷多年波折后,成長為一家國際化企業背后的信念。

偉大的背后都是苦難——這是華為的宣傳語,也是任正非幾十年的真實寫照。

1

「起于苦難」

任正非1944年生于貴州農村,父親穿著土改工作隊的棉衣,隨解放軍剿匪部隊一同來到這里籌建一所民族中學,一去就是幾十年。

他的童年記憶大多與貧窮和饑餓有關:家里7個兒女加上父母9口人,全靠父母的工資生活,每餐實行嚴格分飯制,控制所有人欲望的配給。若非如此,就有可能會餓死一兩個弟妹。

高考前三個月,因為擔心他餓得學不下去,任正非母親每天早上塞給他一個玉米餅——那是全家每餐節省克扣出來的口糧。在這樣的情況下,任正非還是考上了大學。離家時,他穿走了父親唯一的皮鞋,成了后來他不時回憶起的內疚。

但對任正非而言,生命的苦難并沒有因為考上大學的幸運而終止于此。

在考上大學、進入軍隊,轉業成功的順利之后,任正非先是在工作上被騙了200萬,因而丟了鐵飯碗,被南油辭退;而后他投身于時代做企業,研發的產品虧損一千多萬,公司又差點倒閉。

苦難鍛就了任正非的前半生,他在《我的父親母親》中說道:“我真正能理解活下去這句話的含義?!?/p>

1987年,43歲的中年人任正非迎來了人生的轉折點。他拉著幾個走投無路志同道合的朋友湊了兩萬塊錢,在深圳河畔雜草叢生的兩間“簡易房”里創辦了一家名為“華為”的企業。

這一年的中國,在改革開放的節奏里漸入佳境。

據國家統計局的數據顯示,1987年國民生產總值達到一萬億,國民收入9153億元,全國經濟都在飛速發展的勢頭中。

彼時被一位老人圈為經濟特區的深圳,也正經歷著天翻地覆的變化。

10月下旬,剛剛將任正非掃地出門的南油與香港永新企業公司簽約,投資970萬美元,在深圳興建并經營深圳永新麻棉針織線有限公司。

12月上旬,深圳中外經濟技術合作洽談會暨國際金融與投資展覽會如期舉行,3000多名深圳和內地企業代表以及1000多名客商參加,共簽訂合同68項,協議投資總額達2.1386億元人民幣,還簽訂意向書82項。

同一個月,在17位市長和中外媒體的聚焦下,深圳市政府舉辦了中國第一宗土地公開拍賣,冒著違憲的風險,拍出三塊地賣得2336.88萬元,拉開中國房地產開發的序幕。

這時的柳傳志,正在帶領聯想給代理的AST電腦裝入漢字系統,一度在市場上脫銷,銷售額超過7000萬元。

與華為同樣起家于深圳的王石,則即將帶領萬科,發行股票募資2800萬元,正式涉足房地產。

而在這個時刻,如果有誰說那個在破舊廠房里誕生的微型企業日后將問鼎世界,年收入7000億,得到的回應肯定是異口同聲的“清醒一點!”

現實里,任正非正焦慮地謀求“活下去”的出路,他先后研究過減肥藥,倒騰墓碑,但都無疾而終。這一年的尾聲,歌手王杰發表了專輯《一場游戲一場夢》,唱著那個時代幻滅的故事。

2

「逐夢電信圈」

80年代的中國,電信行業基礎尤為薄弱,技術水平嚴重落后,幾乎完全依靠國外的資本力量。盡管1888年,中國就成功鋪設了自己的首條海底電纜,但100年的時間里情況并沒有實質進展。

新中國成立后,電信事業發展進入了新的階段,但主管部門郵電部在后來的多次合并、裁撤、再合并中幾經波折原地踏步。直到改開以后,經濟飛速發展,人們對通信的需求越發迫切,市場經濟影響下的中國電信事業才開始奮起直追。

在這種背景下,一次偶然的機會,任正非經遼寧省農話處的一位處長介紹,著手代理香港鴻年公司的電話交換機產品,開始了電信巨頭天馬行空的故事。

改開以后,為了迅速彌補電信行業的短板,中國大量引進國外的電話交換機設備。一時間,國內通信設備市場幾乎全是外國公司的天下,最終形成了通信史上有名的“七國八制”,即日本NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾和法國阿爾卡特八家產品瓜分中國市場。

沒有資金也沒有背景的華為當然沒有資格代理這些大品牌,只能勉強在農村市場售賣鴻年公司的HAX交換機,以謀求夾縫生存的機會。當時,至少有400家企業做著和華為相同的業務,他們在巨頭的陰影下求活,并互相爭奪殘羹冷炙。

此后幾年,一邊代理設備拓展市場資源,一邊招兵買馬嘗試技術創新,華為挺過了創業的危險期,但是新的問題接踵而至。由于產品貨源緊張,以及代理的產品出問題很難及時維修,華為在客戶服務時承受了巨大的壓力。這成為懸掛在任正非頭頂的警鐘,日日長鳴。

這也是任正非第一次意識到,華為必須擁有自己的技術。

為了擁有自己的技術,任正非跟清華大學的教授簽訂了合作開發用戶交換機的協議,這位教授派了一個25歲的博士生為華為做開發——這個學生就是先后主持華為幾代程控交換機設計與開發、日后成長為華為元老級別資深常務副總裁的鄭寶用。

經過夜以繼日的埋頭苦干,接下來的幾年,華為陸續研發出了BH03、HJD48、HJD-04,并在此基礎上相繼拓展系列化產品。這些產品幫助華為在1992年達到了一個億的收入,同時讓華為逐漸抹平了和進口產品的技術差距。

任正非信心大振,他將目光投向了更廣闊的局用機市場。

1991年,剛剛畢業的自動控制專業碩士徐文偉來到深圳,入職赫赫有名的港資企業億立達,主要從事高速激光打印機的開發。因緣際會他碰到了隔壁初創公司的中年老板。對方了解了他的知識背景畢業院校后表現出了明顯的招攬意愿,又給他描繪了公司未來的廣闊藍圖,徐文偉有些意動,后來了解到有很多校友都在這個公司,于是他就真的跳槽了。

徐文偉就這么來到了華為,開始印刷電路板和芯片設計。

局用交換機上用量最大的是用戶板,一塊板接8或16對用戶線,控制接口和音頻編解碼對芯片用量也因此“水漲船高”。如果交換機都使用市面上的芯片,產品成本就會節節攀升,唯有研發自己的芯片,才是最好的出路。

徐文偉和同事著手行動,利用先在可編程器件上設計,等到成熟之后再做成品的思路,竟然一次就流片(像流水線一樣通過一系列工藝步驟制造芯片)成功。

1993年下旬,徐文偉帶頭開發的局用交換機JK1000成功獲得入網證,緊接著啟動的C&C08 2000門數字程控交換機也在浙江義烏成功開局。至此,華為的成功故事才剛剛奠定基礎。

3

「路線之爭」

前阿里巴巴參謀長、現任湖畔大學教育長的曾鳴,問過柳傳志這樣一個問題:“未來聯想是想做大,還是想做強?”柳傳志猶豫了一會,回答道:“那還是做大吧?!?/p>

1995年6月,由于技工貿、貿工技之爭,曾經因為漢卡走到一起的倪光南與柳傳志分道揚鑣。在聯想集團干部大會上,“首席技術官”倪光南黯然退場,聯想徹底走上“貿工技”的道路。

而華為的選擇恰恰相反。

上世紀90年代,中國的電話普及率相比于建國初期提高了20倍,達到了1.1%。到世紀之交的千禧年,這個數字將提高到50%。

這是一個前所未有的廣闊市場,西方巨頭蜂擁而至,資金、技術、人才緊跟其后。陰差陽錯踏入電信行業的華為已經在這條道路上走了將近10年,在踏入這個強敵環伺的市場前,任正非尚不能明白即將到來的挑戰有多艱巨,但巨頭的包圍圈很快就逼近了。

1998年開始,中國通信市場競爭白熱化。中國移動每年投入大量資金建設2G(GSM路線),全都被愛立信、摩托羅拉、諾基亞等公司收入囊中。西方企業利用大幅降價對華為進行圍剿,沖擊它的每一款新產品。雖然華為已經研發出GSM,但產品還不夠成熟,根本無法打動市場。

雪上加霜的是,因為決策失誤,過早放棄CDMA(聯通2G),一直押注GSM(移動2G),華為無法突破巨頭的封鎖,被迫出征海外,重走“農村包圍城市”的路線。

這一年,華為銷售收入達到89億元,員工超過8000人,已經是國內最大的電信公司。為了突破巨頭的封鎖,華為開始開拓非洲、東南亞、中東、南美、獨聯體等國際市場。

業務快速擴張使華為的管理系統陷入混亂。盡管華為每年都投入超過10%的銷售收入到產品開發中,但產品開發周期天數依然居高不下,甚至超過當時業界平均水平的兩倍以上。與此同時,管理成本急劇上升,即便銷售額連年增長,銷售利潤卻反而逐年下降。

從1995年開始,華為內部就開始醞釀一個“企業基本法”的雛形。任正非迫切需要科學的管理方法實現華為從“野戰軍”到“正規軍”的轉變。1997年六名人大副教授正式為華為起草了《華為基本法》,但任正非的難題依然沒有得到解決。

《華為基本法》總計六章、103條,這部企業內部規章是當時中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”,其內容涵蓋了企業發展戰略、人力資源管理、開發,以及與之相適應的管理模式和管理制度等方方面面。它一經推出就在業界引起了轟動,很多企業推崇至極也建立了一套類似的管理辦法。

任正非卻仍不滿意。

97年圣誕節前夕,任正非奔赴美國,匆匆忙忙地訪問了休斯公司、IBM、貝爾實驗室與惠普。其中,IBM的歷史給任正非留下了深刻印象。

管理不善曾經差點將IBM拖入深淵,幾乎到了解體邊緣,但痛下決心的改革又使它起死回生并煥發更蓬勃的生命力。當時的IBM年收入800億美元,員工近30萬人,能使這樣的龐然大物絕處逢生的方法正是華為迫切需要的,他決定正式向IBM“拜師”。

此后,任正非一行對朗訊貝爾實驗室的拜訪也收獲頗豐。任正非青年時代就十分崇拜貝爾實驗室,仰慕之心超越愛情。他參觀了貝爾實驗室名人成就展,與巴丁的紀念欄合影,懷著崇敬的心情在巴丁50年前發明晶體三極管的工作臺前駐足,感嘆科技對人類社會巨大的貢獻。

這更加堅定了任正非大力投入技術研發的決心。

回國之后,華為開始了一次“傷筋動骨”的改革,并且將技術研發融入到了血肉中。

從1998年到2003年,華為先后實施了IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)、EMT(經營管理團隊)系統,任正非不再獨攬大權,企業改由8位高管集體決策。

到了2011年,輪值CEO制度上馬,華為的管理決策變得更加科學高效。此后幾年,解決內部改革阻力,化解親友離開的悲痛后,任正非逐漸從內憂外患中脫身出來。在外國顧問幫助下打造的系統,讓華為這艘巨艦真正擁有了遠航的能力。

此外,自從1998年華為無線部門投入16億元做2G研發,投入40多億做3G開發,華為在研發的投入就逐年增長。到了2018年,這個數字已經達到了153億美元。

技術研發使得華為創業之初在電信市場站穩腳跟,沒有被巨頭利用技術壟斷驅逐出場,也在日后的幾十年間不斷為華為注入前進動力,鋪平了進入其他行業的進攻道路。

當年華為與聯想在“技工貿”還是“貿工技”問題上的選擇大相徑庭,究其原因,一方面是因為華為起于青萍之末,從誕生之初就感受過被巨頭技術壟斷所支配的恐怖,這使得華為把技術創新當做“救命稻草”,并屢次絕處逢生——苦難的歷史造就了對產品和技術的執著;

另一方面,在幾十年的商業觀察和競爭中,大力投入研發的戰略正確性被反復驗證,師從美國企業的華為擁有更深厚的經驗和更廣博的視野。再者,緊抓中國工程師紅利的華為從中獲得了極大的優勢,作為高附加值的科技產業,華為幸運地享受了國內市場的發展紅利,并將這個經驗推及到了世界上其他類似的市場中。

但聯想的選擇也稱不上錯,經歷過經濟物質極度貧乏歲月的一代企業家,對貧窮有著刻骨銘心的感受,他們對經濟發展充滿野望,對收入增長十分敏感。

這一代的企業家,大多都有一個世界500強的夢——“做大”,既是規?!按蟆?,也是收入“大”,唯有這般才能成為中國經濟至關重要的數字。

柳傳志是這樣,任正非亦如是,只不過后者的路更加曲折。

聯想確立“貿工技”以后,進行了一系列并購,一直處于高速的增長中,并很快成為全球第一的PC機廠商,很長一段時間內,華為都只能埋頭追趕。

不過這種優勢,在華為問鼎全球電信設備領域,并于2012年開始進入電子消費市場之后,就逐漸消失了。

4

「殺入紅?!?/strong>

時間往回撥一點,1994年,擺在聯想和華為面前是一個滲透率僅有3.2%、增長迅速的電話市場,以及巨大的國產替代空間。后來的聯想選擇了另一條道路,而華為沿著這條路線一直埋頭苦干了下去。

當時的ICT行業已然是一片典型的紅海,里面巨頭林立,各種勢力盤根錯節,市場的規則已經被各大玩家摸得十分透徹,想要尋找機會無異于大海撈針。但華為從農村重新殺回城市之后,除了與巨頭競爭,沒有其他出路,必須全力投入科研,比硬實力,比創造力。

當時,與其說華為義無反顧地踏入紅海,不如說是“為了活著”。

任正非曾經一度極力反對華為做手機,有高管和研發人員試探著問起,他就大發雷霆。這個問題的根源還要追溯到1998年,那時候正是模擬話機演進到有來電識別功能額數字話機時代?;淙喚顯緄刈齔雋聳只盎ㄎ奚盎?,但是不僅價格高,質量也因為外包難以達標。

那段時期,很多數字話機被作為禮品附送給客戶,結果問題頻繁出現,服務人員各方奔走給客戶免費更換、維修,忙得焦頭爛額。有一次被客戶反問:你們連無繩電話都做不好,怎么做得好基站?

這一段經歷一度讓任正非對消費終端產品避之不及,幾乎到了“誰提誰下崗”的地步。

但國內的第一波手機熱潮馬上就要到來了。

1999年GSM實驗局通過國家的鑒定,在福建開啟了大規模的商用,中國移動等運營商的成本藉此大幅度降低,因而資費也緊跟著銳減。到了2000年,中國移動的用戶達到8000萬,手機市場迎來了一次猛烈的爆發。

與此同時,國務院下發《關于加快移動通信產業發展的若干意見》,為國產手機廠商爭取了一段發展的時機,獲得了牌照或者貼牌資質的手機廠商,例如科健、波導、夏新、迪比特、TCL、中興等成功在手機市場崛起,其中令人印象深刻的波導手機在2003年以1000萬銷量,超過了外資品牌洛基亞和摩托羅拉,奪得銷售冠軍。

千禧年前后的幾年時間,是國產手機野蠻生長的時期,市場占有率曾一度高達50%。直到2004年“審批制”下臺,外資品牌卷土重來,當初那些響當當的名字又跌落到了塵埃里。

而這段時間的華為目睹國產手機名噪一時,只能作壁上觀好不羨慕。2000年電信啟用小靈通,采用來自日本的PHS技術,華為原本有機會上車,但任正非認為PHS技術過于落后,不利于向3G演進所以放棄了。中興和UT拿下了中國電信的小靈通業務,在之后小靈通大熱的幾年里數錢數到手軟,收入在2003年達到200億元,與同期的華為相當。

同一年,華為內部管理改革正在穩步推進。任正非在終端戰略上的失誤導致華為錯過了幾百億的市場,雖然大家都閉口不談,但任正非自己已經清楚地意識到,自己成為了阻礙企業發展的軟肋。前文提到的華為第一次決策層面的大變革,也就是在這樣的情景下發生的。緊接著,華為終端公司于2004年成立,上下一心的華為立馬奔赴手機市場。

1995年到2001年期間,按照既定的戰略,華為在3G研發上投入了近35%的力量,終于攻克了技術難關。當時的華為沒有想到,自己會走上一條為運營商生產定制3G手機的道路;更不會預料到,這塊當年差點被賣掉的業務,會在現在為華為貢獻近一半的銷售收入。

3G時代到來以前,華為還曾差一點因為跑得太快死掉。在GSM的研發取得成功之后,華為即刻投入到第三代移動通信技術(3G)的研究中,但國內的3G牌照遲遲不發,而期待3G時代到來市場爆發,還要等到幾年后蘋果手機問世。在這之前投入巨大的研究成果無法變現,華為壓力山大。

2002年,華為被迫前往已經發放牌照的歐洲開辟業務,并成功從外企手中拿下了英法德主要運營商的定制業務。從2004年開始,華為開始為運營商大量生產3G手機。

雖然多年耕耘使華為獲得了大量的運營商資源,為運營商生產定制手機的業務越做越大,但預想中的3G時代并沒有及時到來。定制業務看起來風光,實質上是投資大風險高的“苦活”。市場低迷,運營商的報價越降越低,徹底淪為做一臺虧一臺的雞肋。

一大批人沒等到華為手機崛起就黯然離開。

時間很快來到2007年,移動互聯網的“全民養父”喬布斯橫空出世,蘋果手機發布,引領了一場智能手機變革。

“蘋果救了華為”,任正非坦言。它不僅帶動了智能手機銷售,并幾乎憑一己之力將世界帶入3G時代,使華為的“信息公路”獲得增長。對標蘋果,華為誕生了一個大膽的想法。

“我認為在終端上,我們的創新不夠,能力不夠!”2010年12月3日,任正非在“高級座談會”上道出了自己對終端的思考。他提醒華為的高層和手機終端公司的骨干,華為要在手機終端的領域做全球第一需要漫長的時間積累,這個時間可能是10年甚至更長。

一年后,華為建立了品牌,并著手解決運營商渠道利潤低的問題。緊接著三亞會議召開,華為決定將終端并入消費業務,砍掉3000萬部低端智能機和功能機。

曾經領導歐洲業務的余承東被三亞會議推到臺前,準備傳統渠道和電商兩手抓,并于2013年將榮耀品牌獨立,確定了雙品牌戰略。到了2014年,華為手機銷量終于迎來爆發,榮耀全球發貨量2000萬臺,增長近30倍。至此,華為終端業務終于邁入了苦盡甘來的新篇章。

從為運營商定制的低端電信產品到高端智能手機 ,華為終端業務重造的背后是這幾十年持之以恒的科研投入,許多我們無從得見的變化,都是在冰山水面之下,悄然發生的。

30年前,華為還是一家無意中站上改革開放橋頭堡的小型民企,在市場中夾縫求生。30年后,華為已成長為中國最大的國際化科技企業之一,年銷售收入超過1000億美元,凈利潤86.56億美元,業務遍及170多個國家和地區,服務30多億人口。

而今天華為還在持續加碼科研投入。截止2018年,華為全球累計獲得授權專利87805件,其中美國授權專利11152件?;諶蠐滌?8.8萬名員工,其中研發人員8萬多名,占全公司人數45%。

5

曾有記者問任正非:“下一個倒下的會不會是華為?”

任正非的答案是“一定”。

華為一定會倒下的回答,實質上是任正非對于企業發展哲學性的思考,也是華為多年來居安思危的態度和預判。

在互聯網泡沫席卷行業的千禧年,任正非曾發表過一篇《華為的冬天》,里面寫道:“沒有預見,沒有預防,就會凍死?!?/p>

以這樣的態度前行的華為,即便終將倒下,也將比很多人走得更遠。

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作者:原創: 嘯天
來源: 深響