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作者:零售老板內參記者楊亞飛

對于外界的批評和質疑,瑞幸覺得并非全是壞事。

“瑞幸咖啡的打法引來了很多爭議和討論,外界對我們存在質疑、否定或者看不懂,甚至惡意攻擊。隨著一輪輪融資包括IPO(到來),負面也達到一個高潮?!比鸚銥Х卻詞既思鍯EO錢治亞今日回應稱,瑞幸感謝這些負面,以及各種“瑞幸將死”的預言,這讓他們始終處于輿論焦點當中,得到了免費的宣傳。她同時表示,這也一定程度迷惑了競爭對手,給瑞幸悶聲發展的機會。

5月29日,瑞幸2019全球合作伙伴大會暨全球咖啡產業發展論壇在廈門舉行。瑞幸咖啡團隊將法國路易達孚、瑞士Schaerer、韓國CJ、日本UCC、法國MONIN、DHL等全球產業鏈供應商聚集到了一起。這也是繼納斯達克敲鐘之后,瑞幸首次對外發聲。

自2017年10月在北京聯想橋開出首家門店后,瑞幸過去兩年用“現象級”速度,殺入中國現磨咖啡市場,并在今年5月17日成功登陸納斯達克。隨之而來的,是業界對于瑞幸模式的持續爭議,唱衰聲一浪蓋過一浪。瑞幸股價目前也跌破17美元發行價。截至28日收盤,股價跌至16.11美元,市值37億美元。

面對外界常常給的“蒙眼狂奔”評價,瑞幸咖啡董事長陸正耀今日表示,“狂奔是真的,但不是蒙眼”,瑞幸的每一步,都是經過精密計算得來。

陸正耀談到,早在2016年初,瑞幸創始團隊就開始細化商業模式和搭建財務模型,“我們沙盤推演了各種競爭情況下的應對策略,系統計算了業務發展所需的資金需求和融資節奏?!彼蛄爍霰扔鞒?,這是一場閃電戰,并且未來還會更快。

截至2019年一季度,瑞幸在全國28個城市累計開出2370家門店。錢治亞則在隨后的演講中,更新了瑞幸的“小目標”, 在原計劃到2019年底建成4500家門店目標不變的前提下,目標到2021年底,建成10000家門店。

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瑞幸回應一切:小藍杯單杯成本13塊錢有賺頭

10000家店并非小數目,小藍杯究竟是在立flag,還是真有能耐,顯然還要打上一個大大的問號。不過這釋放出一個明顯的信號在于,在未來3年,瑞幸要延續快速擴張的路線。

瑞幸為什么可以這么快?他們的核心商業模式是什么?什么是咖啡新零售?創始人錢治亞給出了他們的邏輯,并對小藍杯商業模式進行了一次系統梳理。 

錢治亞認為,瑞幸跟傳統咖啡連鎖模式差異很大,總結下來就是三個根本性差別: 

1、100%無收銀臺,所有交易均通過APP完成;她表示,這樣做的好處在于增強用戶購買體驗,簡化門店運營以及沉淀數據建立起全維度用戶畫像;

2、門店差異化落地;目前瑞幸門店分為悠享店、快取店、外賣廚房店三種類型,其中簡裝修、小面積、低租金的快取店,是瑞幸主推店型,占所有門店數的91.3%;

之所以聚焦與此,錢治亞用一組數據給出了他們的判斷。在中國用戶咖啡消費行為當中,70%的是外帶消費,只有30%的用戶是留在店里。而類似美國這種成熟咖啡消費市場,外帶比例高達80%~90%,只有10%待在“第三空間”。而瑞幸目前聚焦的,就是70%外帶消費需求市場,“我們不是在賣空間,是在賣咖啡,不是第三空間,而是無限空間?!?/p>

3、技術驅動,數據打通用戶端、門店端以及供應端;傳統咖啡門店依賴店長經驗,瑞幸則是通過訓練決策系統,以及獲取完整數據,來管理出杯、用戶服務質量。

錢治亞表示,這三者融合構成了瑞幸咖啡的新零售模式,也徹底改變了咖啡成本結構。

她舉例稱,傳統咖啡品牌單杯拿鐵成本在22元~24元之間,但成本結構里,咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等原材料成本合計占比很小,全部算下來大概只有4元~5元,更多成本在于人力、門店、租金、裝修成本,以及運營低效造成的資源浪費。

瑞幸則并未沿用借由點位進行線下引流的擴張方式,而是通過線上APP導流,將大部分咖啡租金成本砍去。而隨著高密度覆蓋核心城市,規模持續擴大帶來的議價能力提升,瑞幸目前單杯咖啡綜合成本已經降到13塊錢。

不過事實上,APP引流并沒有想象中那么容易,目前瑞幸仍處于補貼換市場的前期投入階段。根據瑞幸招股書,2018年凈虧損高達16.19億元,而到了2019年一季度,凈虧損5.52億元,盈利之日何時才能到來?

錢治亞對此強調,瑞幸會將補貼持續進行下去。她同時辯解稱,這種質疑是對瑞幸成本結構的誤解,以傳統連鎖品牌單杯咖啡24元成本來看,目前瑞幸確實是補貼行為。但是瑞幸能將單杯咖啡成本降到13元甚至更低,按照24元的售價定價,中間還有很大利潤空間。

這也跟當下中國咖啡消費能力有關。中國現磨咖啡平均價格為30元,而中國白領平均日收入在200~300元之間,這一定程度上抑制了現磨咖啡消費市場的增長。來自第三方機構沙利文報告顯示,只有26%的中國的消費者,愿意支付30元以上的價格購買一杯現磨咖啡。而中小咖啡品牌,以及個人咖啡館,面對上游供應商往往缺乏議價能力。種種原因看下來,中國現磨咖啡市場仍有很大挖掘空間。

陸正耀表示,瑞幸咖啡的商業模式,是通過交易模式創新和技術應用,根本上改變了原有咖啡行業的交易結構,從而帶來了交易成本的顯著下降。同時,通過和各領域頂級供應商的深度合作,為用戶提供高品質、高性價比和高便利性的咖啡及其它產品。

瑞幸咖啡及相關產品線,零售老板內參攝

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競對調整策略,中國現磨咖啡戰爭剛剛打響

咖啡作為全球三大飲料之一,在歐美日韓等國家和地區的消費市場較為成熟。一項行業數據顯示,德國每年人均咖啡消費杯數為867杯,美國每年人均咖啡消費近400杯,日本、韓國、中國香港、中國臺灣等國家和地區,每年人均消費也在200~300杯左右。對比之下,中國市場尚處于萌芽階段,每年人均消費杯數僅為6杯,并且現磨咖啡只占1杯。

“從GDP層面來看,中國跟日本水平接近,但中國咖啡消費數量遠遠少于日本?!盠DC南亞區CEO及亞洲咖啡業務總經理Thomas Couteaudier預測,如果中國達到人均每年消費300杯咖啡水平的話,大概將增加1000多萬噸咖啡豆需求。

Thomas Couteaudier表示,全球咖啡生產國較為集中,產量受到諸多因素影響。但在消費層面,全球咖啡消費盡管短期有波動,但長期看會持續增長。尤其是亞洲市場,未來5~10年,需求會進一步增長。并且需要選擇正確的商業模式,來了解中國消費需求和趨勢。

日本UCC集團國際COO安田秀行則表示,不同國家咖啡消費發展方式有所不同,營銷方式也要因地制宜,并且歐洲、美國跟亞洲市場區別明顯,但日本和中國有很多相似之處。中國的電子商務非常發達,這意味著咖啡消費便捷性非常重要。

盡管瑞幸聲稱自己并非外賣咖啡品牌,但事實上,瑞幸過去兩年正是借助移動互聯網浪潮下的現磨咖啡外賣紅利,才實現迅速崛起。而面對類似瑞幸咖啡等咖啡連鎖新品牌不斷沖擊,行業“老大哥”星巴克終于按耐不住,一改原來隔岸觀火的態度。

日前,星巴克宣布調整中國管理團隊架構,并從6月1日起,星巴克中國首席執行官王靜瑛將升任星巴克中國董事長兼首席執行官。與此同時,星巴克中國現有全部業務將重組為“星巴克零售”和“數字創新”兩大業務單元。

通俗的說法就是,星巴克已經意識到,中國現磨咖啡市場,線上線下業務同等重要。不過對于星巴克中國而言,更多意味著他們要從線下存量資源入手,向線上現磨咖啡增量市場進攻。 

可以預見的是,中國現磨咖啡市場競爭將愈演愈烈。這將不止表現在終端消費場景,用戶價格戰以及品牌營銷層面,也將更多向上游供應鏈持續傳導。

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作者:楊亞飛
來源: 零售老板內參