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來源:混沌大學(ID:hundun-university)

作者:芮斌

編輯:chengjing、Michael Liu

“歷史規律就是死亡,而我們責任是要延長生命?!?/p>

——任正非

5月17日凌晨,華為海思總裁致員工的一封信在朋友圈刷屏了。面對美國對華為的制裁,已經當了15年“備胎”的海思半導體——一夜之間全部轉正。這個時候,人們才意識到,華為早就預見到了這一天的到來:堅持開放創新,必須要科技自立。

養兵15年只為今朝,什么叫戰略眼光,這就叫戰略眼光。 

華為這家企業的戰略規劃一直頗具前瞻性,總是能夠先于市場而動,未雨綢繆,堅定執行,最終實現企業的戰略目的。早在2011年,當時華為80%收入還來自于B端,就做出了進軍C端的決定,對C端業務的前瞻性預判讓這家企業從此開始了多年的艱難轉型。截至2018年,華為C端收入超過總收入的50%,終端手機交互量增長了66倍。

To C業務轉型歷經多年終于讓華為成為兩條腿走路的企業;海思蟄伏15年,終能亮劍支撐起華為的“科技自立”。

華為究竟是如何做戰略選擇的,在戰略執行上,華為能夠教會我們什么呢?

今天,在混沌研習社的課堂上,前華為終端首席戰略官芮斌為你一一復盤當年華為艱難轉型的經歷。從戰略規劃的維度拆解華為終端增長神話,并一窺推動著這一切的底層力量來源。

(本文僅為完整課程的1/7,完整課程視頻內容可掃描文末小程序碼免費學習) 

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巨人艱難轉身  從2B到2C

契機1——蘋果救了華為

2011年以前,華為還是一家服務B 端,即運營商的企業,他們主營業務是在全球建設基站等設備,那時候,手機只是附屬產品,是華為用來配套主營業務的工具。

在3G網絡剛鋪開的時候,華為也開始試著發展終端業務,即消費者業務。但當時華為遠遠沒有意識到終端業務的重要性,在資源配置方面承受了巨大的壓力,于是華為曾產生過兩次將終端業務賣掉的念頭。

但到了2007年,蘋果開始推出iPhone第一代,一經推出,在全球銷售火爆,拉動了整個3G業務,也讓華為看到了未來的圖景。 

后來任總(任正非)也經常感慨,其實當初是蘋果推動了整個3G業務的爆發,也拉動了華為的生意。

3G和2G最大的區別就是數據。3G帶來了大量的數據業務,手機等終端設備拉動了數據需求,數據需求起來,華為以往的2B業務——管道業務也被拉動。 

所以,通過這一件事,讓華為意識到終端業務的重要性。

 契機2——華為的“遵義會議”

過去華為生產的手機主要是給運營商提供的定制機,這樣的問題是,運營商會開出一個標準,比如多大尺寸,多少內存的規格,所以對廠家來說,如果圍繞著運營商去做手機終端產品,利潤非常低,而且沒有辦法差異化,這樣一來,是否有足夠的利潤能夠去保證和支持這個業務去發展都成了問題。

高端?低端?當時大家在產品定位上極度糾結。放棄運營商定制,意味著放棄每年十幾億美金的收入。

在這樣的關鍵節點,2011年,華為在三亞開了一個會議,內部人士把這次會議的重要性比做華為的“遵義會議”?;范巳雒嫦潁嫦蚋叨?,面向消費者,面向開放渠道),這標志著整個終端業務的起步。

“我們不要規模,要的是實實在在的利潤?!?/strong>

這就是華為,它背后的邏輯就是它基因里面的東西——有效增長。

但,面臨著許多難題。因為從2B企業轉到2C,意味著價值網的轉移,過去的優勢有可能會變成劣勢,比如:

傳統的2B的產品邏輯是可靠性,設備強調99.999%的高可用性。 

但對于終端消費者產品,它強調的其實是體驗;過去華為的品牌強調的是可信,對于消費者業務,是有溫度;對于戰略規劃周期,傳統的通信系統需要3-5年,但是消費者的業務發展非???,每年都有新的變化。

華為這樣一個工程師文化,如何去適應消費文化的轉型?

所以,如果你也正處在類似的轉型中,建議你可以運用下圖的思考框架,來預估可能面臨的難題。

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巨人再起飛  華為終端戰略轉型

“戰略(Strategy)”一詞源于希臘語Strategos,意為軍事將領。后演變為“將軍指揮軍隊的藝術”。

到了2018年,華為消費者業務(終端業務)正式超過運營商業務,同比增長近50%,成為華為的增長引擎。而在8年前,這一占比只有22%。 

怎么做到的?華為的整個戰略制定分為三步

1.  市場研究

2.  戰略規劃

3.  戰略落地

 Part1-市場研究

我們當時用的是四看分析法。

一看:看趨勢

1998年,當喬布斯回歸蘋果的時候,《好戰略壞戰略》的作者理查德·魯梅爾特問他:

“你將如何撼動Windows和Intel的標桿地位?你制定了什么戰略嗎 ”

 “我在等待下一個大機遇”

這個機會就是移動時代的到來。

在PC時代,蘋果已經沒有機會去抗衡以英特爾和微軟為代表的整個PC產業的標桿地位,只有等待一個新的機會。

現在來看,蘋果在當時瞅準機會做了第一代iPod,2007年又推出了第一代iPhone。等它在手機產業里面有了自己定位的時候,再反向進入到PC行業。 

華為又抓住了什么時機?

從手機的角度來看,摩托摩拉代表1G時代,2G時代是愛立信和諾基亞,3G時代從2007年蘋果推出第一代iPhone開始,緊接著三星推出了GALAXY系列 。

到了3G-4G時代,華為爆發了。

每一個轉換期,都有新的玩家崛起。請大家思考一下你所在的行業,有沒有新的變化點?這意味著新的機會點。

二看:看對手

當年華為面臨著殘酷的的競爭格局。

在2012年,三星和蘋果基本上壟斷了這個市場絕大部分的利潤,其他廠家都是在低利潤的環境下,勉強生存。 

小米、魅族以千元機的身份進入市場,而OPPO和vivo在垂直市場里主打音樂手機。 

華為面臨著被夾擊的生存狀態。

我們再來細看這些對手,拆解出我們可以學習的地方。 

  • 從蘋果身上學習

1. 通過收購硬件的核心技術,比如早期的芯片、指紋、人臉識別公司,然后把硬件的技術和自有的軟件IOS操作系統,以及服務整合在一起,實現垂直整合創新,不斷升級。

2. 工業設計的完美追求。 

  • 從三星身上學習

1. 終局思維,尋找行業核心要素,對終端行業而言,即供應鏈&核心部件。

2. 當年三星鋰電池爆炸門讓三星的全球市場份額有所下跌,但收入和利潤不降反增,這就是因為三星將產業鏈打通,實現對供應鏈和核心零部件的把控,找到了行業驅動力,獲取了新的市場份額。

  • 從小米身上學習

用戶運營:找到核心用戶,把粉絲變成鐵粉,提供超預期的感受。

  • 從OV身上學習

1.   細分市?。何頗昵崛俗鲆衾趾鴕糶?。

2.   渠道深耕:深耕三四線城市;渠道利益捆綁——與專賣店進行類似合伙人制的管理。

三看:看用戶

看完了競品,我們還要研究消費者。 

從傳統的營銷角度,談用戶都是談 Segmentation、 Targeting 、Positioning,叫STP,通過劃區段對用戶進行分類,比如說年輕人、商人。 

但其實不應該僅僅根據年齡、性別、職業等人口的特性來去細分用戶。更重要是看內在的動機,動機才是核心驅動因素。

所以華為做消費者研究的時候,用的是定向、定量和定性的方法來分析用戶群。根據消費者喜不喜歡這個品牌,喜歡什么樣的功能,在哪一個功能和哪一個賣點上下了決心去買這個產品…根據動機劃出了八個人群。 

分別是:

最后8選2,確定兩個人群作為華為的主要的用戶,一個是商務人群,一個是書寫未來的時尚的年輕人。

四看:看自己

最后來審視一下華為自己。

優勢:

  • 硬件。2004年就開始在造海思芯片,積累了技術優勢和門檻

  • 政企客戶認知度。任正非的管理文化和管理哲學,讓很多企業家高度的認同,具有品牌影響力

劣勢:2B轉2C,欠缺對消費者的理解

機會:3G-4G

威脅:5G時代有新的競爭者,能否把握住機遇

四看小結

通過以上全面的市場研究,知己知彼,為下一步的戰略規劃打下堅實的基礎:

看趨勢——找機會

看對手——找差距

看用戶——找定位

看自己——知強弱

Part2-戰略規劃

做完了分析,接下來要實戰了?;惱鉸怨婊巳黿錐?。

階段一:進入期

(關鍵詞:極致產品 賽馬機制)

我們怎么將產品打入市場的?有三點邏輯:

1. 圍繞核心用戶做產品

2. 根據用戶動機做功能

3. 投入真實情感做營銷

舉個例子,P6是第一款把美顏的功能做到手機里面的手機,這是源于對核心用戶之一——女性用戶愛自拍的洞察。

Mate7的核心用戶是商務人群,所以它強調性能,大屏體驗好,同時電量大。

還有一個很重要的創新就是安全性。比如雙操作的系統,用不同的手指按指紋,可以打開不同的界面。如此一來,私人區域跟工作區域剝離開,滿足安全隱私的需要。

賽馬機制

華為有一種組織文化叫賽馬文化,賽馬文化是說,當發現一個機會就要舉公司之力,用壓強的方法去投入。

這時候往往可以采取兩匹馬同時跑的方式,就像賽馬,共同來促成業務的發展。 

所以華為提出了雙品牌策略,2012年把榮耀這個部門獨立出去。 

從華為的“Make it Possible ”到榮耀的“勇敢做自己”。

階段二:成長期

(關鍵詞:軟硬服務一體化)

華為一直堅持技術的投入——在材料工藝、情景感知、基礎功能加強、交互上持續的創新投入,來培養自己的核心競爭力。同時,注重功能增強型的體驗,比如電池、攝像、照相功能。

這里我告訴大家一個未來的重要投資方向——交互方式的變革。

過去電視的交互方式是在??仄魃?,PC之所以能進入千家萬戶靠的是鼠標的發明。未來,終端行業的驅動力在交互方式的創新上。人工智能時代我們要怎么跟手機交互?觸控?語音?這將催生新的市場。

階段三:平臺期

(關鍵詞:構建生態 布局未來)

當你大到了一定體量,如何去可持續發展?

答案是善待供應商,不做黑寡婦,一定要讓供應商在中間獲利。

圍繞產業鏈做生態。在技術領域,在渠道、在商業模式上一起合作,讓核心生態能夠享受發展的紅利。

Part3-戰略落地

戰略所有公司都可以制定,但在華為其實更強調落地,執行。在戰略這個落地過程當中,一把手的作用其實是非常重要的。我來給大家說說華為的選人用人。 

3

華為的組織文化  從零起飛獎

很多年前,余承東是華為歐洲地區的總裁,他開創了整個的歐洲戰場的新局面。

2012年,他到華為終端來擔任CEO。這個雄心壯志的空降高管在上任之初,便地給董事會承諾了年度目標,但是,在那一年沒有完成,最后差1億美金,于是余承東做出了一個舉動——他自動放棄當年的獎金。

隨后,2013年的1月14號華為召開了市場大會,任總給他頒了一個從零起飛獎。 

當時任總很感慨——雖然他們做出了很大的貢獻,但是放棄了獎金,這就是英雄行為。 

其實,任正非之所以選擇余承東這個人,就是看中他能夠清零自己的勇氣——他過去的成就都可以清零,這并不容易。2B,無論是產品研發還是市場,他都是專家,但是他能夠把自己清零重新學,和華為終端一起建立消費者文化。

狼狽文化

毫無疑問,余承東是狼性文化的典型代表。大家都知道華為是一個倡導狼性文化的公司——要有敏銳的嗅覺、有視角、有責任、有擔當、有執行力、有魄力。

但大家可能不知道華為其實還有一個狽文化,叫狼狽文化。狽文化是指很好的組織協調能力,狽支持狼去進攻,同上同下,但卻不會覬覦狼的位置。 

在很多企業里面,二把手會關心一把手的位置,但在華為卻不是這樣的氛圍,而是全營一桿槍,目標只有一個——打下飛機。

勝,舉杯相慶,敗,拼死相救,這才是團隊。

所以如何去保障團隊執行力,靠的是這樣的文化。

引進明白人

余承東的例子告訴我們,領導選對人,公司才能迎來破局。

因此在人才引進方面,華為持開放態度,吸納了很多跨界人才來填補自身消費者文化的不足。

在內部,華為把這些人才叫做明白人,給予明白人極大的尊重。

 4

總結

總之,簡單講,我對戰略的理解就6個字:聚焦(方向),選擇(路徑),匹配(資源)。如果你有興趣,可以借此重新審視下自己企業的戰略制定。

最后再說一說華為的價值觀,很重要的一點就是以客戶為中心,強調奮斗者為本,它背后的底層邏輯是什么呢?

是熵,即華為之熵。

 “歷史規律就是死亡,而我們責任是要延長生命?!?/p>

——任正非

我給大家講講這背后的故事:

一次偶然的機會,一位人民大學的老師將熵的概念告訴任總(任正非)。

“熵”理論源于物理學,常被用于計算系統的混亂程度,進而可用于度量大至宇宙、自然界、國家社會,小至組織、生命個體的盛衰。

一切自發過程總是向著熵增加的方向發展(即熱力學第二定律,又稱熵增定律),但現實中,生命體為什么能夠從傷病中恢復,企業為什么能從衰老中走向新生?其實都是因為熵減的效果。

  • 熵增指功能減弱,比如人的衰老,組織的懈怠等,反映功能的喪失;

  • 熵減指功能增強,比如人通過攝入食物,組織通過建立秩序實現熵減。

于是,這位很有?;械鈉笠導已桿俚剡⑷〉攪似渲械木?,引申出對管理學的思考。后來,熵減思維,成為了華為管理的底層邏輯。

“我們要不斷激活我們的隊伍,防止‘熵死’。我們決不允許出現組織“黑洞”,這個黑洞就是惰怠,不能讓它吞噬了我們的光和熱,吞噬了活力?!?/p>

——《任正非在華為2013年度干部工作會議的講話》 

記者:下一個倒下的會不會是華為?

任正非:早晚的事情,這是個哲學命題,不是一個現實命題。

熵增和熵減對抗消長,這是自然規律。熵增改變不了,但企業可以熵減。從我以往在華為學到的經驗,我認為要做到組織和人的熵減,要有以下意識:

1. 組織——通過構建耗散結構,引入負熵流,打破平衡,促進熵減,也就是說企業要不斷開放,跟外界進行合作,交換熱量;

2. 人——吐陳納新,強調激進,倡導奮斗者文化。

不過實現這一切的根本的根本,還是要活下來?;罡叩惱鉸允腔鈄?,最低的戰略也是活著。 

只有活下來,才是最好的辦法。

經濟寒冬,共勉。(完)

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作者: 芮斌
來源: 混沌大學